Разработка системы мотивации персонала на основе KPI

Разработка системы мотивации персонала на основе KPIРазработка системы мотивации персонала на основе KPI

Все знают о системе мотивации персонала, на основе KPI и многие компании уже применяют ее на практике. Однако ее применение считается до сих пор инновацией и прогрессивным взглядом. Некоторые же не применяют такую систему и их сомнения довольно стандартны, распространены и понятны. Именно кризис заставляет задуматься владельца и руководство компании о том, чтобы привязать фактический результат выполненной работы к общему финансовому результату компании.

Традиционно при выборе системы оплаты труда сравниваются:

  • чисто окладная система — фиксированный должностной инструкцией, постоянно выполняемый в рамках рабочей деятельности сотрудника функционал за фиксированную ежемесячную плату (оклад);
  • со сдельной системой оплаты — когда выполнение конкретного объема конкретных операций позволяет сотруднику начислять заработную плату в виде количества операций умноженного на установленный тариф за операцию (при этом оклад совсем отменить нельзя, так как необходимо соблюдать выплату минимального размера оплаты труда, согласно трудовому законодательству).

Основанием для премии при сдельной системе оплаты является выплата на основании количества выполненных операций, то в основе начисления находится ключевой показатель, связанный с результатом для бизнеса компании. Именно поэтому применение системы KPI и мотивации персонала рассматривается в паре друг с другом.

В некоторых известных и крупных компаниях до сих пор используется только окладная система оплаты труда, причем даже в подразделениях, от которых требуется скорость и объем выполненных работ. Как правило, эффективность работы этих подразделений оценивается традиционно по доле расходов в общем объеме затрат компании или нормативным ежемесячным расходам. При этом в случае не выполнения качественных показателей типа скорости и объема выполненных работ, либо рассмотрения каких-либо конкретных претензий к работе подразделения, руководство действует традиционно: пожурить/уволить сотрудника. Далее этот подход выражается в постановке целей и задач подразделению из разряда «короче, надо сделать всё», а про необходимость модернизации инфраструктуры или предоставления современного инструментария для выполнения задач говорит что-то из разряда «надо чтобы всё было, крутитесь там сами как можете» с добавлением «мы же вас специально для этого и наняли, это ваша работа». Ну и обстановка внутри подразделения в целом напоминает либо «болото», либо «дом отдыха». Кто поответственнее – «тащит» до результата, кто «халявщик» – приспосабливается держаться за счет тех, кто «тащит».

В данном случае система KPI дает возможность конкретно формулировать необходимый для достижения результат, а грамотно выстроенная система мотивации дает возможность привязать конкретных сотрудников к конкретным результатам, а подразделение в целом к общему результату компании.

Что такое, в данном случае грамотно выстроенная система мотивации? Для теоретической основы рекомендуем обратиться к «Типологической модели мотивации» Владимира Исаковича Герчикова. Грамотно выстроенная система мотивации – это когда каждый сотрудник находится именно на том месте, где он будет наиболее эффективен, с наиболее эффективной мотивацией для выполнения им работ в нужном объеме и качестве и адекватным вознаграждением за выполненные работы.

Рассмотрим плюсы и минусы окладной системы.

Плюсы:

  • Стандартный учет труда и заработной платы. Дополнительных расходов на контроль и сложные расчеты не требуется;
  • Полностью прозрачный и стабильный для сотрудника размер оплаты;
  • Минимальная текучесть кадров.

Минусы:

  • «Солдат спит, служба идет». Не стимулирует к совершению трудовых подвигов;
  • При отсутствии прямого нормирования операций стимулирует сотрудников выполнять «меньше работы за те же деньги» (обратное стимулирование);
  • Усредненная оценка персонального вклада сотрудника по отношению к общему объему работ (худшие получают оклад за счет лучших);
  • Крайне спокойный характер выполнения работ (практически «дом отдыха»). Для увеличения производительности в конкретных случаях приходится упрашивать сотрудников, так или иначе, стимулируя их какими-либо видами дополнительного вознаграждения;
  • Прямая демотивация более производительных сотрудников в цепи операций. Ответственный сотрудник или патриот выполняет операцию быстро и качественно, подавая результат работы на следующий участок, на котором этот результат просто «тонет в болоте», так как другой сотрудник не склонен равносильно напрягаться;
  • Поле для расцвета бюрократии и коррупции. «Почему ты считаешь, что я должен? Тебе надо, ты и делай. Заходи ко мне через магазин». Стабильность оклада порождает у сотрудника чувство, что ему платят уже за то, что он есть, выполняя для этого определенный им самим минимум работы, сверх которого он ничего не должен. Таким образом, стоимость нормочаса, определенного компанией согласно установленной тарифной сетки, и стоимость, определенная самим сотрудником значительно различаются. Для того, чтобы стимулировать сотрудника на тот или иной результат, сверх определенного им самим, приходится искать, в том числе и неофициальные методы. Причем случаются анекдотические ситуации, в которые попадают и сами руководители, столкнувшись с ключевым сотрудником, без которого сложно обойтись в работе.

Вывод из вышеуказанного перечня: минусов гораздо больше и они непосредственно влияют на производительность подразделения.

Альтернативный вариант системы мотивации и оплаты труда, на который возможно заменить окладную систему – это сдельная оплата. Существует три наиболее распространенных варианта фиксирования и начисления сдельной оплаты:

  • Сдельная пооперационная. Размер вознаграждения зависит от количества фактически выполненных операций конкретного сотрудника;
  • Сдельная повременная. Размер вознаграждения зависит от количества фактически отработанного времени конкретным сотрудником;
  • Сдельная результативная. Размер вознаграждения зависит от общего результата, либо от превышения/улучшения плана/показателей.

Рассмотрим плюсы и минусы сдельной оплаты труда.

Плюсы:

  • Прямая зависимость вознаграждения от выработки. Вклад каждого в общий результат персонифицирован;
  • Стимулирует к увеличению производительности и достижению результатов;
  • Минимизирует простои (снижает затраты на них);
  • Позволяет бюджетировать подразделение на основе выполненных объемов работ (планировать объемы и бюджет подразделения) и связать затраты на подразделение с показателями компании. Выгодно для компании при ярко выраженных сезонных пиках работ;
  • Позволяет выявить неэффективных сотрудников (необязательно избавиться от них, но перераспределить ресурсы по операциям более эффективно);
  • Сотрудник не ищет дополнительные возможности для заработка в рамках своей текущей деятельности в компании, он полностью сосредоточен на своей выработке;
  • Более справедливая оценка персонифицированного вклада среди сотрудников;
  • Стимулирует универсализацию сотрудников (для возможности выполнения разного вида работ с целью получения дополнительного дохода);
  • Убирает ряд противоречий по линии руководитель – подчиненный и упрощает оценку сотрудника. Не нужно дополнительно накачивать сотрудника идеологией, он хорошо понимает, какой нужен результат и как конкретно он оценивается.

Вывод из вышеуказанных плюсов: практически все они потенциально могут понравиться руководству. Однако существуют и минусы, о которых необходимо обязательно знать.

Минусы:

  • Сдельная система оплаты труда трудовым законодательством не регламентирована. Но Трудовой Кодекс РФ предусматривает в данном случае локальные нормативные акты. Таким образом, кадровый документооборот усложняется;
  • Требует четкого фиксирования выработки. Соответственно, усложняется расчет, контроль и отчетность;
  • Применяемость не ко всем должностям. Существуют должности, на которых выработка напрямую не зависит от человека. Пример, операторы информационных систем или водители высотной погрузо-разгрузочной техники, они не могут сами по себе генерировать больше выработки и зависят от необходимого в конкретный момент времени объема работ;
  • Зависимость выработки сотрудника от технической составляющей (обеспечения техническими средствами, бесперебойной работы информационных систем и оборудования, оснащения рабочего места);
  • Необходимость выплаты минимального оклада даже при несоответствии его фактической выработке (требование Трудового Кодекса РФ );
  • Возможные юридические риски (обращение работника в судебные инстанции в случае отсутствия юридически зафиксированной схемы оплаты труда в компании);
  • Может стать причиной конфликта сотрудников, так как приводит порой к однобокому пониманию справедливости вознаграждения и развивает соперничество;
  • Дополнительные затраты на ведение табелей, контроль выработки и распределения вознаграждения;
  • При сдельной оплате часто страдает качество работ, поэтому необходимо нормирование качественным показателем, что еще больше усложняет расчет, как для работника, так и для работодателя. Для работодателя – это дополнительные расходы на расчет и контроль, для работника – меньшая прозрачность и справедливость по отношению к оценке выработки;
  • Дополнительные расходы на корректировку ошибок, связанные с потерей качества в «погоне за количественной выработкой»;
  • Ограничение к применению штрафов, компенсирующих ошибки сотрудников по трудовому законодательству (штрафы возможны только в ряде случаев, практически не применимых в действительности, реально применяемые в компании штрафы по отношению к сотруднику должны быть ему известны, однако могут быть им оспорены юридически);
  • Развитие противоречий по линии руководитель – подчиненный, когда идеологическая составляющая не срабатывает. Пример. Просьба руководителя: «Пожалуйста, задержись после окончания смены, объем работы выполнен не до конца». Ответ работника: «Нет, мне на сегодня хватит, я уже нормально заработал, больше работать сегодня не хочу». В данном случае может быть не так буквально, а по вполне человеческим причинам: «очень устал, дети ждут, мама приехала, брату нужно помочь, жене обещал». Либо другой вариант ответа: «Сколько платишь? По обычному тарифу? Нет, ищи дураков! Плати двойной тариф – задержусь»;
  • Сотрудник не имеет гарантий стабильного заработка, достаточного для поддержания уровня жизни (в случае, когда юридически зафиксированной выплатой является только минимальный размер оплаты труда);
  • Повышенный расход материалов, техники и оборудования (может потребоваться дополнительное нормирование);
  • Повышенный износ сотрудников из-за чрезмерной нагрузки, грозящий выходом из строя ключевых сотрудников (требуется дополнительный контроль за физическим состоянием сотрудников, поддерживающих высокую производительность труда);
  • Повышенная текучесть кадров и дополнительная нагрузка и расходы на кадровую службу по поиску и подбору персонала;
  • Усложнение адаптации персонала и дополнительные расходы на сотрудника, связанные с этим;
  • Необходимость развития системы наставничества и, связанные с этим, дополнительные расходы;
  • Критичность зависимости типа мотивации (по Герчикову) сотрудника с занимаемой должностью (функциональным направлением). То есть, на одном направлении сотрудник может работать не так эффективно, как на другом;
  • Дополнительные затраты на разработку программного обеспечения (отчетности, вариантов визуализации выработки для сотрудников и руководства компании);
  • Стимулирование желания работодателя «выжать из сотрудника все соки» (максимум).

Вывод из вышеуказанного перечня: минусов тоже предостаточно. Если после этого руководству компании всё еще нравится идея перевода на сдельную оплату, и оно видит в этом шаге прогрессивность (может и инновационность), то можно кратко сформулировать следующие требования к разработке системы мотивации:

  • Максимальная гибкость подходов к разным категориям сотрудников и разным должностям для более точного мотивирования на нужный результат. То есть, комбинированный подход с учетом не только количественных, но и качественных показателей;
  • Минимизация вышеуказанных минусов и их последствий (существует методика минимизации минусов и последствий, сопутствующих внедрению системы мотивации);
  • Максимальная прозрачность системы вознаграждения для сотрудников и визуализация фиксирования выработки, доступная сотрудникам.

Разработка и внедрение системы мотивации персонала компании, полностью соответствующей целям компании имеет серьезную трудоемкость. Срок разработки колеблется от одного до нескольких месяцев в зависимости от размеров исследуемого подразделения и компании в целом, от количества производимых процессов и операций, наличия или отсутствия необходимых инструментов фиксирования операций в информационных системах. Срок внедрения колеблется от трех месяцев (обосновано получением обратной связи по итогам квартала) до одного года. После запуска в эксплуатацию системы мотивации так же вероятны какие-либо корректировки по ее отладке.

Результаты оценки эффективности запущенной в эксплуатацию новой системы мотивации могут быть получены в пределах периода от одного месяца до одного года (в зависимости от сезонности объемов работ в компании и их стабильности в пределах рассматриваемого периода). Как показывает практика после запуска системы мотивации на основе KPI можно рассчитывать на увеличение производительности минимум на 20% штатным количеством персонала. Поэтому стоимость затрат на разработку и внедрение, а так же выгоды от перехода на новую систему мотивации можно рассматривать, исходя из этого показателя.

План разработки и внедрения системы мотивации персонала

  1. Составить полный перечень процессов и операций и их технологические карты (если отсутствуют);
  2. Провести нормирование операций;
    1. Расчет нормативов статистическими методами;
    2. Хронометраж операций. Цель – проверка и корректировка статистических методов. Объект исследования – сотрудник со среднестатистической выработкой;
  3. Выделить операции, не подлежащие количественному нормированию;
    1. Распределить операции, не подлежащие количественному нормированию по категориям: зависящие от общего результата, зависящие от времени;
    2. Разработать мотивационную составляющую этих операций;
  4. Разработать пооперационную тарифную сетку с учетом расходов прошлых и прогнозируемых периодов;
    1. Выделить ключевые показатели эффективности по операциям, по должностям;
    2. Разработать мотивацию для управленческого персонала, нацеленную на экономию бюджета;
    3. Разработать мотивацию для оперативного персонала, руководствуясь следующими требованиями:
      1. Комбинированный подход;
      2. Минимизация последствий негативных аспектов сдельной оплаты труда;
      3. Прозрачность системы вознаграждений. Не более трех показателей для сотрудника при расчете вознаграждения. Проведенное тестирование сложно рассчитываемых оценок показывает, что оперативный сотрудник в течение рабочего периода может контролировать максимум до трех показателей своей деятельности. Превышающие это количество показатели просто упускаются сотрудником из вида, при этом, отбрасываются показатели, ранжированные в меньший приоритет самим сотрудником в процессе работы, а не продиктованные целями компании;
      4. Разработать способ визуализации выработки для сотрудников;
  5. Разработать способы фиксирования данных, отчетности и регламент проведения расчетов по системе мотивации:
    1. Разработать систему отчетности;
    2. Разработать регламент расчетов;
    3. Разработать регламент взаимодействия с Отделом труда и заработной платы (регламент начисления заработной платы);
    4. Разработать техническое задание на доработку информационной системы;
  6. Распределить всех сотрудников согласно типам мотивации по Герчикову;
    1. Провести анализ соответствия типа мотивации занимаемой должности;
    2. Провести перераспределение сотрудников, согласно пооперационной тарифной сетке с целью достижения наиболее эффективных методов стимулирования конкретных сотрудников и максимальной пооперационной выработки;
    3. Подготовить предложение по отчислению «люмпенов»;
    4. Разработать регламент взаимодействия с кадровой службой по специфике набора и увольнения сотрудников;
    5. Провести юридическую оценку ответственности компании за применение предложенной системы мотивации;
  7. Провести тестирование разработанной системы мотивации;
    1. Провести необходимые корректировки и доработки в случае неполного соответствия заданным результатам, либо возникновении побочных эффектов от нововведений;
    2. Провести необходимые корректировки с учетом «сезонности»;
      1. Разработать варианты удержания ключевых сотрудников в «низкий сезон»;
      2. Разработать варианты методы экстренного подбора персонала и варианты дополнительной мотивации в «высокий сезон» с учетом нюансов:

7.2.2.1 Разработать шаблоны действий. Быстро и точно в срок подобрать необходимое количество при необходимости, так же быстро с ними расстаться в случае отсутствия необходимости;

7.2.2.2 При сдельной оплате «низкий сезон» вреден, так как сотрудники расслабляются и по наступлении «высокого сезона» они пытаются «играть на повышение» тарифов, обосновывая тем, что еще недавно они мало напрягались, а теперь им приходится гораздо больше работать (лишь единицы оценят возможность заработать более высокий размер вознаграждения).

This entry was posted in Системы мотивации and tagged , . Bookmark the <a href="http://d-motivator.ru/razrabotka-sistemy-motivacii-personala-na-osnove-kpi/" title="Permalink to Разработка системы мотивации персонала на основе KPI" rel="bookmark">permalink</a>.

Comments are closed.